三体的组织韧性：重构全球供应链抗风险的系统能力

当效率难以保持时，去全球化是一些企业应对供应链中断的初始反应，即背弃全球承诺，对以前的贸易伙伴实行保护主义。但这种做法只能在表面上用政治方法掩盖经济问题。长远看，它有损跨国企业的竞争优势。一些企业则采取拖延和观望的策略。例如，索尼和日产等日本制造商采取了双重市场战略，中国生产的产品在中国市场销售，而其他地区的工厂则侧重国际市场。

通过观察一些企业的先驱实践，我们勾勒出全球供应链中组织韧性的三个层次。它们是三位一体的系统方法，可以帮助企业选择对待混序环境在“乱纪元”和“恒纪元”之间不规则的频繁切换。这三个层次包括传统的缓冲和适应，以及更重要的创变和善用。

三体的组织韧性

适应新形势，组织韧性要有三个层次。

它们分别是：缓冲承受（absorption）、适应调整（adaptation）和善用创变（exaptation）。

它们之间的差异可以追溯到企业对环境的理解，认知活动方向，以及所选择的战略目标和组织机制。每个层次都对应高管认识中的特定类型的风险。要从一个层次过渡到另一个层次，则需要变革领导力。下图全局概览这三个层次的组织韧性。

第一层次： 缓冲承受

在这个层次，高管对供应链的波动风险认识采取的是机械系统观，选择忽视外部环境变化，以维护既有系统运营的连贯性为战略目标。高管思想意识中假设系统处于正常运行的常态，掉链子是偶然现象。高管自信能够采取微观补救措施，抵御干扰，缓冲并承受供应链波动的影响。常见的行动有下面几项：备份、冗余、替代、压力测试、建立突发事件反应行动脚本、撰写检查清单、画纠错和纠偏的流程图。这些行动背后的一个认知假设是，现有秩序可以维持不变，而且必须维持不变。