一个鲜花电商的坚持与救赎

王柯的朋友圈里，充斥着同为创业者的成功喜报——这个融资了十几亿，那个融资了几十亿。他承认，在那种氛围中，他“没控制住”。明星公司所受到的瞩目、打折营销效果的强刺激、公司未来发展的蓝图……他“上头”了。

在各方压力的驱动和裹挟下，王柯犹犹豫豫地按下YES键，并寄希望于自己也能借助打折营销，“烧”出一片市场来。

“我其实也意识到烧钱不对，但那种压力，还有那种一下子就能把公司的业绩翻到很高的诱惑，让我犯了决策错误。”接近两年之后，再提起这个错误，王柯依旧会表现出难言的神态。他好像耻于自己的“上头”——作为公司的掌舵者，这并不是一件好事，但同时，他又希望去解释这种“上头”的不得已。

花加那场营销活动很成功，但负面效应随之而来，王柯发现，活动结束后，鲜花包月套餐的价格就很难涨起来了。

“低价套餐卖得还行，但定价稍微高一点的套餐卖得就不好。同时营销节奏带起来了，同行们都开始做，三折、四折，之后不跟着降价都不行。”2023年破产风波后，王柯在接受媒体采访时这样描述这场失败：“我们自己给自己砍了一刀，这是大家在高速发展、抢占市场的过程中，合谋犯下的错误，它属于整个行业。投资人、我自己，还有一些同行，都吃到了苦头。”

一个交代

在一片骂声中重启花加

公司骤然生变，那段时间，王柯常独自待在没水没电的公司里。

“当时我挺伤心的。我觉得自己还算是个负责的老板，最难的时候，我把房子、车子都抵押了，到处借钱，甚至包括高利贷都去借了，但是并没有换来别人的谅解和支持，甚至没有给我反应的时间。”